Менеджмент.
Менеджмент (в переводе с латинского) – управлять.
Менеджмент – это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.
1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).
1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).
2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций.
“Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.
3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений
(т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).
4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):
Подход к управлению, как к процессу;
Системный подход;
Ситуационный подход;
2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)).
Установление целей;
Преобразование ресурсов через функции;
Оценка результатов;
3. Менеджмент, как организация управления структурой.
4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).
Виды менеджмента:
1. Производственный менеджмент.
2. Кадровый менеджмент.
3. Инновационный менеджмент о преобразовании.
4. Информационный менеджмент.
5. Финансовый менеджмент.
6. Торговый менеджмент.
7. Менеджмент маркетинга.
8. Международный менеджмент.
Задачи менеджмента:
1. Определение целей деятельности организации.
2. Достижение целей организации.
3. Увеличение доходов организации.
4. Предопределение рынка.
Организация производства товара и услуг.
Характерные черты менеджмента:
1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели
– прибыли).
2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи).
3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).
4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).
Стадии менеджмента:
1. Стратегическое управление.
1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).
2. Определение миссии организации.
3. Определение целей.
4. Прогнозирование.
5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.
6. Контроль.
2. Оперативное управление.
1. Создание структуры.
2. Приобретение ресурсов.
3. Планирование.
4. Располительство и мотивации.
5. Контроль.
3. Контроль.
Зарубежные модели менеджмента:
|Японская модель |Американская модель |
|1. Ставка на технологические нововведения.|1. Заимствование нововведений. |
|2. Основана на учёте социальных, |2. Ориентируется только на технический |
|культурных, исторических и национальных |результат (практика управления). |
|особенностях (теория управления). | |
|3. Японский руководитель принимает решение| Американский руководитель решения |
|коллективно. |принимает единолично. |
|4. У менеджера ценится опыт. |4. У менеджера ценится результат. |
|5. Пожизненный найм руководителей. |5. Кратковременный найм руководителей (по |
| |результатам). |
Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).
Принципы и законы менеджмента.
1. Закон специализации управления – означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон экономии времени – сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели
(например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).
Принципы (Анри Файеля):
1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.
Принципы (современного управления):
1. Структурно-функциональные принципы управления.
2. Принципы управления производством.
3. Принципы управления персоналом.
Ведущие принципы:
1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).
Деятельность менеджера.
Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы.
Разделение труда бывает:
1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.
В З - высшее звено;
Ср З - среднее звено;
Н З - низшее звено;
Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.
Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.
Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.
2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).
3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).
4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.
5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.
Роли, выполняемые менеджером:
|Название |Содержание (функции) |Примеры |
|Межличностные роли: |
|1. Главный руководитель. |Выполняет обычные |Церемонии, собрания и т.п. |
| |обязанности правового или | |
| |социального характера. | |
|2. Лидер. |Отвечает за мотивацию и |Все управленческие действия |
| |активацию подчинённых на |с участием подчинённых. |
| |достижение целей | |
| |организации, координирует их| |
| |усилия, отвечает за набор и | |
| |подготовку работников. | |
|3. Связующее звено. |Обеспечивает работу |Переписка, участие в |
| |саморазвивающейся сети |семинарах и собраниях, т.е. |
| |внешних контактов и |все элементы общения. |
| |источников информации. | |
|Информационные роли: |
|1. Получатель информации. |Собирает текущую информацию |Обработка почты, работа с |
| |специализированного |контрактами и т.п. |
| |характера о внешней и | |
| |внутренней среде | |
| |организации. | |
|2. Распространитель |Передаёт информацию |Обработка почты, беседы, |
|информации. |подчинённым фактически или |обзоры. |
| |интерпретирует (изменяет), | |
| |разъясняя политику и | |
| |основные цели организации. | |
|3. Источник информации. |Передаёт информацию для |Участие в заседаниях, |
| |внешних контактов с целью |выступлениях, общение через |
| |организации планов политики |почту. |
| |действий. | |
|Роли, связанные с принятием решений: |
|1. Предприниматель. |Определяет направление роста|Участие в заседаниях по |
| |организации (внутри и вне |разработке перспективных |
| |организации); разрабатывает |планов, стратегии. |
| |и запускает проекты по | |
| |совершенствованию | |
| |организации; контролирует | |
| |разработку проектов. | |
|2. Устраняющие нарушения. |Обеспечивают |Участие в совещаниях по |
| |корректировочные действия, |обсуждению стратегических |
| |когда организация |вопросов. |
| |оказывается перед | |
| |неожиданными нарушениями. | |
|3. Распределитель ресурсов. |Отвечает за распределение |Составление графиков, |
| |всевозможных ресурсов |запросов, программирование |
| |организации. |работы подчинённых. |
Требования к менеджеру:
Специфика профессионализма – это умственный труд аналитического характера, это создание материальных благ через других работников.
Предмет труда – информация;
Средство труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат труда – управляемое решение.
1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).
2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).
3. Опыт работы (знакомство с опытом).
4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.
5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).
6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.
7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.
8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.
9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.
Характеристика организаций:
Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.
Виды организаций:
1. Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.
2. Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.
3. Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.
Общие черты (характеристики) организаций:
1. Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.
2. Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.
3. Вертикально – горизонтальное разделение труда.
4. Необходимость управления.
Внутренняя среда организации – это набор оптимизационных факторов внутри организации.
2. Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации.
А). Линейная. Б). Функциональная.
П П П П П П П П П
В). Линейно – функциональная.
П П П П П П
А). Недостатки:
Вероятность разрастания => затруднение передачи информации.
Перегрузка руководителя => низкие требования к руководству.
Достоинства – простота.
Б). Недостаток:
Нарушение единоначалья.
Достоинства - процесс управления разделён по функциям.
В). Матричная – внешне напоминает матрицу.
3. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее оговорённые сроки.
В организации дел:
Работа с людьми;
Работа с предметами;
Работа с информацией;
4. Технологии – это средства преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в исключительные продукты и услуги.
Единичное, мелкосерийное;
Массовое или крупносерийное;
Непрерывное производство;
5. Люди – этот фактор зависит от:
Поведения отдельных людей;
Поведения в группах;
Характера поведения руководителя;
Структура
Задачи Цели Технологии
Внешняя среда.
Среда классифицируется:
1. Среда прямого воздействия (непосредственное окружение).
2. Среда косвенного воздействия (макроокружение).
Потребитель Конкуренция
Организация
Законодательство Поставщики
Профсоюзы
“Прямое воздействие”
Научно-технический Политические прогресс факторы
Организация
Состояние экономики Международные события
Социально-культурный
“Косвенное воздействие”
Свойства внешней среды:
1. Неопределённость внешней среды (заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности информации различна).
2. Взаимосвязанность всех факторов (например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).
3. Сложность внешней среды (заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).
Общая характеристика функций управления:
Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организовать – значит создать некую структуру.
Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.
Контроль – сравнение достигнутого с запланированным.
1. Планирование и прогнозирование.
2. Организация.
3. Координация.
4. Регулирование.
5. Мотивация.
6. Контроль.
7. Учёт и анализ.
Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.
Планирование и прогнозирование.
Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для
достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее
состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный, постоянно управленческий
процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:
2. Задачи.
3. Пути и средства.
4. Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.
Замечания:
1. Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.
2. Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью
(контроль).
Способы планирования:
1. От достигнутого управления.
2. Оптимальное.
3. Адаптированное.
1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.
2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.
3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).
Требования к планированию:
Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.
Прогнозирование:
Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.
Виды прогнозирования:
1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).
2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.
3. Долгосрочный (3 года и более).
Прогнозирование => моделирование => программирование v v v
определяется вероятность описание будущего обоснование реализации поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям. и негативных ситуаций во внешней и внутренней среде.
Средства планирования:
1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.
2. Прогноз – это научное предвидение.
3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.
Виды планирования:
1. В зависимости от содержания.
1. Планирование научно – исследовательских работ.
2. Планирование производства сбыта.
3. Планирование материально-технических снабжений.
4. Финансовое планирование.
2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.
3. В зависимости от направленности и характера задач организации.
1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)
2. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).
3. Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).
Процесс стратегического планирования:
Анализ внешней и внутренней среды
Миссия(политика)
Цели организации
Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон
Этап управления сильными и слабыми организациями
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии Тактика Правила
Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности
Бюджет и т.д. оценка структуры
Управление по целям
Технология планирования:
1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов; б. переподготовкой трудовых ресурсов.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности
(прим.: Составление календарного плана).
3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции.
5. Определение ресурсов (составление бюджета).
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Функции управления:“Организация”.
Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры,
создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и
структур управления должностных инструкций и других нормативных
документов.
1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.
2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).
Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.
Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями
управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:
1. Одноуровневые.
2. Многоуровневые.
Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.
Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.
Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий
(политику процедуры, правила, должностные инструкции).
3. Структура должна отражать особенности внешней среды.
4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
1. Линейная структура управления фирмой.
1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
1. Единство и чёткость распоряжений.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:
1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2. Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
1. Размытая ответственность за реализацию решений.
2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
3. Сохранение высоких требований к менеджеру.
3. Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:
1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
Недостатки:
1. Длительно принимаются решения.
2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
4. Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют.
ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные
отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства:
2. Эффективное разделение труда.
3. Соблюдение принципа единоначалья.
Недостатки:
1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
5. Матричная структура.
(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона –
непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая
– руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
Преимущества:
1. Эффективное текущее управление.
2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.
3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.
5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
Недостатки:
1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4. Трудности коллективной работы.
5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным
принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы
(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.
Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Президент
Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров
Склад 1 Склад 2 юридический отдел
Функции управления: “Мотивация”.
Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.
1. Энтон Мейо – теория
2. Абрахам Маслоу.
Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):
5. Самовыражение
4. Успех, карьера.
3. Социальные потребности.
2. Потребность в безопасности.
1. Физиологические потребности.
Количество потребностей Низшие потребности
1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.
Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности
(которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.
3. Дэвид Маклелланд.
Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).
4. Федор Герцберг.
Потребности:
1. Гигиенические факторы (условия труда)
2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).
Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.
Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.
1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.
2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.
3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.
Задачи мотивации:
1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.
2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.
3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.
4. Применение различных форм признания заслуг.
5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.
6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.
Формы и средства мотивации:
1. Материальное возмещение (компенсация) труда.
2. Денежное вознаграждение (премия).
3. Общественное признание.
1. Продвижение по службе.
2. Отдельный кабинет.
3. Ценные подарки.
4. Поездки на отдых и т.п.
4. Общественное признание деятельности группы.
1. Коллективные поездки.
2. Вручение сувениров всем членам коллектива.
3. Обед с руководителем.
5. Личное признание руководителя.
1. Благодарность.
2. Письмо.
3. Личное поздравление.
Стимулирование.
Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.
1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).
2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.
3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).
4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).
5. Пенсионные схемы.
6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.
Морально – психологические стимулы:
1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).
2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).
Процесс контроля.
Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
Планирование:
1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;
2. Деятельность людей, их ошибки.
Специфика контроля:
С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.
(Планирование, регулирование, организация).
Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет
эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные
элементы системы.
Виды контроля:
1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.
1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.
Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.
На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.
2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.
Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.
Основывается на обратной связи.
3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.
Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.
Технология контроля:
1. Выбор концепции контроля.
2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).
3. Измерение параметров и сравнение с заданными.
4. Определение отклонений и степени проблематичности.
1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.
2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;
> превышает > корректирование плана;
Проблемы контроля:
Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.
Характеристики эффективного контроля.
Контроль зависит от:
1. Поведения людей.
2. Количества и качества информации.
Характеристики:
1. Ориентация на результаты.
2. Соответствие делу.
3. Своевременность.
4. Гибкость.
5. Простота контроля.
6. Экономичность.
Планирование контроля:
|Дата |Приобретен. |Работа |Начало |Окончание|Кому |контроль|
| | | | | |поручил | |
| |А |Б | | | | | |
| | |выручка| | | | |+ (-) |
Анализ функций управления.
1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).
2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).
3. Коррекция состава аппарата управления.
1. Контроль за ходом выполнения.
2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.
3. Выявление резервов.
4. Распределение функций.
5. Разработка мероприятий по использованию резервов.
Исходные данные:
1. Анкетный опрос.
2. Фотография рабочего дня.
3. Анализ документооборота.
4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.
5. Отчёт о выполнении работ.
6. Протоколы совещаний и собраний.
Направление анализа:
1. Анализ объёма функций управления.
2. Анализ этапности.
3. Анализ информационной обеспеченности.
Изучаются:
1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.
3. Распределение функций управления.
4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.
5. Связи функций управления.
Результаты анализа:
1. Экономико-организационная модель управления.
2. Функциограмма.
3. График выполнения работ.
По результатам анализа проводятся мероприятия:
1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.
2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.
3. Выделение координирующих межфункциональных работ.
Связующие процессы менеджмента:
1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.
2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Виды управленческих решений:
1. По масштабам объекта.
1. Глобальный – охватывает все элементы управления.
2. Локальный – для подразделения.
2. По характеру целей.
1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.
2. Практические – частно заданные.
3. Оперативные – первоочередные.
3. В зависимости от круга проблем.
1. Комплексные.
2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).
4. По условиям, в которых принимаются решения.
1. В условиях определённых.
2. В условиях риска.
3. В неопределенных условиях.
5. В зависимости от личности.
1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.
2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.
3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.
4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.
5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.
6. Рациональное решение.
Алгоритм рационального решения:
Диагнозируемые проблемы обратная связь
Формулирование ограничений и критериев Этап реализации
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.
Проблема может быть:
1. Сегодняшняя.
2. Потенциальная.
1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:
1. Осознание и установление симптомов затруднений.
2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.
2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.
Критерии – это стандарты будущего решения.
Ограничения:
2. Недостаточное число работников.
3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.
4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.
5. Законы и этические соображения.
3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).
4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).
5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.
Обратная связь – соответствие результатов с планом.
Технология принятия решений:
1. Зачем делать? (форма, идея, цель).
2. Что делать? (количество и качество объектов).
3. С какими затратами? (ресурсы).
4. Как делать? (по какой технологии).
5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).
6. Когда делать? (сроки).
7. Для кого делать? (заказчик).
8. Где делать? (место).
9. Что это даст? (эффект).
Диаграммы и операции процесса принятия решений:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка цели.
3. Сбор необходимой информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.
6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.
7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль и выполнение решения.
15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.
Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.
Параметры качества:
1. Сами качества.
1. Простота.
2. Лаконичность.
3. Ясность.
4. Логическая последовательность.
2. Своевременность принятия решений.
3. Степень риска вложения инвестиций.
4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.
Условия обеспечения качества:
1. Научный подход.
2. Сопричастность экономических законов.
3. Обеспечение качественной информацией.
4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.
5. Структуризация и построение “дерева целей”.
6. Многовариантность решения.
7. Правовая обоснованность.
8. Наличие механизма реализации решения.
9. Наличие системы мотивации и ответственность.
Методы принятия управленческих решений:
1. Метод дерева целей (решений).
2. Табличный метод.
Благопр. рынок 205м
Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м
Благопр. рынок 260м
Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.
Благопр. рынок 320м
Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.
50м производство
ничего не делать - -
”Метод дерева целей”
|Вид альтернативы |Состояние |Затраты |
| |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | |
| | |рынок | |
|Ничего |- |- | |
|Средний завод |320 |- 50 |100 |
|Малое предприятие |260 |- 70 |50 |
|Аренда |205 |- 100 |15 |
“Табличный метод”
Информационный процесс.
Внедрение коммуникаций:
1. Формальные – информационные связи в организации.
2. Неформальные – слухи.
С точки зрения распространения:
1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.
2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.
1. По восходящей.
2. По нисходящей.
Информация, накопленный опыт.
Отправитель Сообщение Канал
Получатель
Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.
Генератор пара декодирует ШУМ отклики
обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя
Факторы, влияющие на качество информационного процесса:
1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия
(хорошего/плохого, мало/много).
2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.
3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).
4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).
5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.
6. Информационная перегрузка.
7. Неудовлетворительная структура организации.
8. Плохие средства связи.
Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных
процессов).
Стиль и методы управления.
Стиль управления – способы влияния.
Классическая теория (Мак Грегор):
Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные
полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на
подчинённых через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными
равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка
способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная
свобода принимаемых решений, самоконтроль.
Решётка менеджмента.
Внимание к человеку
Внимание к производству
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9 – дом отдыха (результата не даёт).
9.1 – авторитарный тип управления.
9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).
В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.
Методы управления:
1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).
2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).
3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).
4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе
РФ” и других правовых нормах).
Делегирование полномочий:
Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.
Проблемы применения делегированных полномочий:
1. Психологическая боязнь ответственности.
2. Перегруженность делами.
3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.
5. Страх критики и ошибки.
6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.
Проблемы менеджера:
1. Заблуждение, личная переоценка.
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчинённым.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.
-----------------------
Тема 1. «Сущность и характерные черты современного менеджмента, история его развития»
Менеджмент как наука
- это теория, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления. Наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.
Менеджмент как искусство
- это способность людей с помощью своего таланта учитывать многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды, учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории.
Менеджмент выделяется в самостоятельный вид деятельности, в отдельную функцию, которая по воему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции.
К числу важнейших функций управления относятся:
- прогнозирование,
- планирование,
- организация,
- координация и регулирование,
- активизация и стимулирование,
- учет и контроль.
Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени.
Английский исследователь Л. Урвик отмечал в этой связи: "Слово "менеджмент" в англоязычных странах употребляется весьма вольно и в различных значениях". Далее он отмечает, что различные трактовки в отношении "менеджмента" порождают множество проблем как теоретического, так и практического характера. По его мнению, бесплодный спор будет продолжаться до тех пор, пока слово "менеджмент" употребляется не в одном-единственном значении - будь то предмет управления, или деятельность по управлению, или управленческая должность, но альтернативно во всех этих различных значениях.
Таким образом, в концептуальном плане менеджмент, на сегодняшний день, представляет собой фрагментарную и эклектичную научную дисциплину.
В специальной литературе можно найти множество определений "менеджмента" различающихся по формулировкам и делающих акценты на различных его аспектах или особенностях его практического применения. Это в значительной степени затрудняет изучение данной дисциплины и снижает общую эффективность управленческой деятельности.
Известный американский специалист в области управления Питер Друкер считает что: "Термин менеджмент" исключительно труден для понимания... Он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая английский язык Британских островов".
Английское слово "менеджмент" происходит от корня латинского слова "манус" - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.
МЕНЕДЖМЕНТ - интеграционный процесс, которым полномочные лица формируют, упрочивают и управляют организациями в ходе отбора и достижения стоящих перед ними целей.
МЕНЕДЖМЕНТ - обозначает функцию, но также людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в тоже самое время означает учебную дисциплину и область научного исследования.
УПРАВЛЕНИЕ - специфическая функция личных организованных систем природы, общества, производственно-технической сферы, обеспечивающая их жизнедеятельность, целенаправленную динамику их развития, реализацию конкретных программ и практических задач. В социальной сфере У. предполагает сознательную деятельность общественных институтов и отдельных индивидов, направленную на регулирование стихийных и осознанных, объективных и субъективных начал, целесообразное упорядочение общественных отношений.
УПРАВЛЕНИЕ - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению. (И. Ансофф.)
| |
Средства планирования:
- Концепция - это идея обоснования метода и условия её реализации.
- Прогноз - это научное предвидение.
- Программа - законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.
Виды планирования:
1.В зависимости от содержания.
1.1.Планирование научно - исследовательских работ.
1.2.Планирование производства и сбыта.
1.3.Планирование материально-технического снабжения.
1.4.Финансовое планирование.
2.Взависимости от организационной структуры.
2.1.Планы подразделений.
3. В зависимости от сроков действия и степени воздействия на будущее.
3.1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.
3.2. Среднесрочное планирование (тактическое планирование) - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
3.3. Оперативное планирование (текущее) - это планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.
Принципы планирования:
- Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
- Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
- Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
- Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
- Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.
Способы планирования:
- От достигнутого уровня - самый простой способ планирования, не требует значительных усилий. Такой способ предполагает планирование будущего фирмы на основе уже достигнутых показателей (результатов) деятельности фирмы.
- Оптимальное планирование - заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах. Такой способ планирования связан с качественным преобразованием во всей системе.
- Адаптивное планирование - это способ планирования, который учитывает все условия внешней и внутренней среды и соответственно корректируется по мере изменения социально-экономической ситуации и состояния самой организации.
Контроль - это процедура оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.
В результате контроля устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:
- чему мы научились?
- что в следующий раз следует делать иначе?
- в чем причина отклонений от намеченного?
- какое воздействие оказал контроль на принятие решений?
- было ли воздействие контроля позитивным или негативным?
- какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
Тема 5. «Организация и типы организационных структур»
Структурное построение организации касается:
- разделения задач и обязанностей между людьми;
- распределения задач и людей по подразделениям;
- определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества;
- мер по координации.
Цель построения структуры - обеспечить более или менее гибкую и стабильную основу для эффективного функционирования всей организации, т.е. всех ее членов, средств и подразделений, для достижения организационных целей.
Главная функция организационной структуры
- обеспечение контроля и координация.
Линейная структура управления | |
Преимущества | Недостатки |
1. Простота структуры. | 1. Перегрузка линейных руководителей текущей информацией. |
2. Высокие требования к компетентности линейных руководителей (необходимость выполнения большинства управленческих функций). |
|
Функциональная структура | |
Преимущества | Недостатки |
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. | 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. |
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. | 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. |
3. Улучшает координацию в функциональных областях. | 3. Отсутствует принцип единоначалия в управлении. |
Линейно-функциональная структура | |
Преимущества | Недостатки |
1. Относительная простота структуры. | 1. Возможны проблемы во взаимоотношениях линейных и функциональных руководителей. |
2. Высокая степень ответственности каждого руководителя за результаты работы. | |
3. Концентрация власти и полномочий в руках линейных руководителей, что повышает степень управляемости организацией. | |
4. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. | |
5. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. | |
6. Улучшает координацию в функциональных областях. |
Тема 6. Процесс принятия и реализации управленческих решений
Понятие "решение" может трактоваться как процесс и как акт выбора и как результат выбора.
Решение | |||||||
| |
Классификация решений зависит от того, по каким признакам производят классификацию.
|
Решение - это осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий - управленческой деятельности конкретного вида (функций, работ и т.п.).
|
||
|
контроль
Тема 7. Мотивационная политика организации
Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.
Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.
Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит: мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Мотивация - это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком направлении сосредотачивается его энергия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.
В основе мотиваций лежат потребности.
Потребность
- это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивидуума. Современный менеджмент характеризуется большим и искренним интересом к потребностям, которые управляют индивидуумом. Именно здесь и лежит ключ к успешному менеджменту.
Классификация, или ещё говорят матрица потребностей, предложенная нашим учёным Р.Фатхутдиновым имеет следующий вид:
|
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Компоненты мотивации | Инструменты, методы | Цели мотивации |
Культура предприятия. Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм | Конституция (устав) предприятия; основные принципы руководства и организации предприятия; стиль руководства. | Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов. |
Идентификация с корпорацией. Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира. | Различные формы информации о предприятии | Идентификация с предприятием. Единая ориентация в восприятии предприятия как внутри, так и вовне. Чувство принадлежности к предприятию. |
Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества. | Формы и методы распределения результата; участие в капитале; развитие отношений партнерства | Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску |
Принципы руководства. Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления. | Положение по основным принципам управления; управление на основе личного примера; управленческий тренинг. | Заинтересованность в информации, полезной для предприятия. Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей. |
Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы. | Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятие спортом; забота о работниках, нуждающихся в помощи. | Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности. |
Привлечение к принятию решений. Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке. | Делегирование ответственности; определение форм ответственности; добровольное участие в принятии решений. | Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности. |
Кружки качества. Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем. | Рабочая группа; проектный коллектив; бригада по управлению и координации. | Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем. |
Автономные рабочие группы. Организационные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу. | Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий. | Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений. |
"Job" - факторы. Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. | Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность. |
|
Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников. | Технические и организационные вспомогательные средства; психологические и физиологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.). | Удовлетворенность состояние рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнения задания. |
Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. | Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры; перспективные программы формирования структуры кадров. | Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификациию. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность. |
Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия. | Сокращение рабочего времени; гибкое рабочее время; скользящий график; неполное рабочее время; выходные дни, связанные с религиозными праздниками; гибкое распределение годового фонда рабочего времени; увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы. | Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени. |
Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия. | Заводские журналы; цеховые листки; справочники предприятия; собрания коллектива; отчеты о работе; совещание работников. | Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиции интересов предприятия. |
Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям. | Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника; оценка поведения. | Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений. |
Тема 8. Основные элементы управления персоналом и самоменеджмент
Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент ) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и и оплатой труда ), стратегическая работа с персоналом.
Задачи
- Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
- Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
- Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
- Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.
Методы
К основным методам управления персоналом относят:
- экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата , себестоимость , прибыль , цена );
- организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
- социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).
Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам . Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.
Самоменеджмент - это понятие для свободных людей, то есть для тех, у кого есть хотя бы немного "своего времени", времени, которым можно распоряжаться по своему усмотрению. Здесь приведены основные идеи того, как организовать себя, разработать собственную, уникальную систему самоменеджмента. У каждого - свой подход к организации собственного времени. Даже если человек не слышал такого слова - "самоменеджмент", это не значит, что им он не занимается. Не может быть идеальной для всех системы самоменеджмента. Одному человеку важнее всего не забыть про тысячу мелочей, другому - погрузиться в работу в спокойной обстановке. У одного много дел, порядок выполнения которых можно сильно варьировать, у другого этой возможности нет. Кто-то работает кассиром в супермаркете, алгоритм его работы строго прописан в должностных инструкциях, при этом нерабочее время в будний день тратится на транспорт, семейные дела, сон. И распорядиться он в своей жизни может лишь несколькими часами свободного времени вечером в воскресенье, и то в это время хочется лишь одного: отдохнуть, отвлечься. Другой - представитель свободной профессии, например переводчик. Обычно он занимается переводом текстов. При этом у него в разработке может быть сразу несколько проектов. Значительную часть времени он тратит на самообучение. Занимается также общением, проработкой деловых связей, а по вечерам также подрабатывает репетитором. Лишь несколько часов в неделю у него чётко расписаны: время репетиторства. Остальное - по усмотрению.
1. Своим временем можно управлять
2. Управление временем увеличивает продолжительность жизни
Ну, по крайней мере, в субъективных единицах измерения. Предположим, весь воскресный день в вашем распоряжении. Вы можете проваляться всё это время на диване, смотря телевизор, объясняя себе это тем, что вам надо отдохнуть, расслабиться, отвлечься. Это тоже будет ваш выбор. Но пройдёт один год... пять лет. Что останется потом от этого вашего воскресного дня? Скорее всего вы даже не вспомните, что показывали по телевизору. Даже если вы посмотрели очень интересный фильм - так ли уж он интересен? Что останется о нём в памяти потом?
3. Своим временем нужно управлять
Если вас обвесят на рынке процентов на двадцать... Предположим, вместо обещанных трёх килограммов мяса вы получили лишь 2,4 кг. Вам будет обидно. Но ведь можно обвешивать и самого себя. Можно идти медленным шагом, можно набирать текст двумя пальцами, можно каждый час бегать на перекуры...
4. Система самоменеджмента должна быть гибкой
Если случится какой-то форс-мажор, то надо быть к этому максимально готовым. Не должно быть так, что из-за того, что утром вы опоздали на работу на полчаса, весь день шёл наперекосяк.
5. Система самоменеджмента должна быть весьма твёрдой
Можно быть и гибким, и вместе с тем твёрдым. Быть может, вы помните, что алмаз как материал значительно твёрже стали, но совсем не так гибок как она. Поэтому ваша система самоменеджмента должна быть похожа на сталь: быть и гибкой, и твёрдой. Вам, вашему организму нужно время на настрой. Поэтому не должно быть так, что любое малейшее вмешательство извне меняло ваш распорядок. Если возникла какая-то проблема, то самое разумное, что можно сделать, - отложить решение её. Очень часто бывает так, что источник таких проблем - другие люди. Кому-то из них нравится сваливать на вас свои проблемы. Кому-то нравится просто вам досаждать. Плюсом вашей твёрдости будет уже то, что, видя как вы не торопитесь реагировать, люди в следующий раз будут меньше вам досаждать.
6. Внимание к мелочам
Жизнь состоит из мелочей. Это надо повторять себе как мантру.
7. Баланс между разнообразием дел и концентрацией на самом важном
У каждого - своя точка такого баланса. Кому-то необходимо с головой уходить в проблему. Ему лучше посвящать свой рабочий день выполнению одного-двух дел. Другому надо за день уделить внимание, хотя бы минутное, сотне разных мелочей. Таковы большинство руководителей крупных организаций, в чьём ведении сотни и тысячи людей, множество техники и т.д. Эту точку баланса очень важно найти.
8. Без планирования на день не обойтись
Можно, конечно, завести себе определённый распорядок и жить по нему много месяцев и даже лет (как это делал философ Иммануил Кант). Даже если вы живёте по этому строгому расписанию, всё равно не помешает составить план на день (хотя бы в голове). Этот план - залог настроя на эффективную работу.
9. Разделение дел на "направления" и "проекты"
Каким-то делам во временной перспективе не видно конца, например изучению иностранного языка. Такое дело относится к разряду "направлений". Другим делам конец виден очень отчётливо, например переводчику дали задание перевести статью... Такие дела относятся к разряду "проекты". Все дела надо строго поделить на направления и проекты. Суть у них обычно принципиально разная, и подходы к решению, к самоорганизации тоже должны быть разными. Проектами можно заниматься последовательно (закончив один, переходить к другому), с направлениями этого не получится.
Тема 9. Лидерство и стиль руководства
Руководитель - лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями производства, вторые теми или иными участками в самом аппарате управления. Кроме этого все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления подразделяются: на руководителей первичного, среднего и высшего звена управления.
Власть
- государственная, царская, и т.д. - частная реализация диктата, базирующаяся на сложившихся этико-юридических основах и использующая те или иные структуры подавления.
Власть
- есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.
Власть
- это способность и возможность влиять на поведение других. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции, награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
Тема 10. Элементы эффективного управления
Организация исполнения является наиболее слабым шагом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения.
Комплекс мероприятий по реализации управленческого решения | |
Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль . Контроль обычно поручают группе, которая готовила решение, или создают специальную группу, постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности работы таких групп может быть число проверок, число зафиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть вероятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения такого перекоса можно ввести группу, контролирующую контролёров. Контроль выявляет необходимость в корректировке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться.
Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как начальник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца.
Менеджмент.
Менеджмент (в переводе с латинского) – управлять.
Менеджмент – это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.
1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).
1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).
2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций.
“Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.
3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений
(т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).
4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):
Подход к управлению, как к процессу;
Системный подход;
Ситуационный подход;
2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)).
Установление целей;
Преобразование ресурсов через функции;
Оценка результатов;
3. Менеджмент, как организация управления структурой.
4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).
Виды менеджмента:
1. Производственный менеджмент.
2. Кадровый менеджмент.
3. Инновационный менеджмент о преобразовании.
4. Информационный менеджмент.
5. Финансовый менеджмент.
6. Торговый менеджмент.
7. Менеджмент маркетинга.
8. Международный менеджмент.
Задачи менеджмента:
1. Определение целей деятельности организации.
2. Достижение целей организации.
3. Увеличение доходов организации.
4. Предопределение рынка.
Организация производства товара и услуг.
Характерные черты менеджмента:
1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели
– прибыли).
2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи).
3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).
4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).
Стадии менеджмента:
1. Стратегическое управление.
1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).
2. Определение миссии организации.
3. Определение целей.
4. Прогнозирование.
5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.
6. Контроль.
2. Оперативное управление.
1. Создание структуры.
2. Приобретение ресурсов.
3. Планирование.
4. Располительство и мотивации.
5. Контроль.
3. Контроль.
Зарубежные модели менеджмента:
|Японская модель |Американская модель |
|1. Ставка на технологические нововведения.|1. Заимствование нововведений. |
|2. Основана на учёте социальных, |2. Ориентируется только на технический |
|культурных, исторических и национальных |результат (практика управления). |
|особенностях (теория управления). | |
|3. Японский руководитель принимает решение| Американский руководитель решения |
|коллективно. |принимает единолично. |
|4. У менеджера ценится опыт. |4. У менеджера ценится результат. |
|5. Пожизненный найм руководителей. |5. Кратковременный найм руководителей (по |
| |результатам). |
Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).
Принципы и законы менеджмента.
1. Закон специализации управления – означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон экономии времени – сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели
(например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).
Принципы (Анри Файеля):
1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.
Принципы (современного управления):
1. Структурно-функциональные принципы управления.
2. Принципы управления производством.
3. Принципы управления персоналом.
Ведущие принципы:
1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).
Деятельность менеджера.
Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы.
Разделение труда бывает:
1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.
В З - высшее звено;
Ср З - среднее звено;
Н З - низшее звено;
Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.
Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.
Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.
2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).
3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).
4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.
5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.
Роли, выполняемые менеджером:
|Название |Содержание (функции) |Примеры |
|Межличностные роли: |
|1. Главный руководитель. |Выполняет обычные |Церемонии, собрания и т.п. |
| |обязанности правового или | |
| |социального характера. | |
|2. Лидер. |Отвечает за мотивацию и |Все управленческие действия |
| |активацию подчинённых на |с участием подчинённых. |
| |достижение целей | |
| |организации, координирует их| |
| |усилия, отвечает за набор и | |
| |подготовку работников. | |
|3. Связующее звено. |Обеспечивает работу |Переписка, участие в |
| |саморазвивающейся сети |семинарах и собраниях, т.е. |
| |внешних контактов и |все элементы общения. |
| |источников информации. | |
|Информационные роли: |
|1. Получатель информации. |Собирает текущую информацию |Обработка почты, работа с |
| |специализированного |контрактами и т.п. |
| |характера о внешней и | |
| |внутренней среде | |
| |организации. | |
|2. Распространитель |Передаёт информацию |Обработка почты, беседы, |
|информации. |подчинённым фактически или |обзоры. |
| |интерпретирует (изменяет), | |
| |разъясняя политику и | |
| |основные цели организации. | |
|3. Источник информации. |Передаёт информацию для |Участие в заседаниях, |
| |внешних контактов с целью |выступлениях, общение через |
| |организации планов политики |почту. |
| |действий. | |
|Роли, связанные с принятием решений: |
|1. Предприниматель. |Определяет направление роста|Участие в заседаниях по |
| |организации (внутри и вне |разработке перспективных |
| |организации); разрабатывает |планов, стратегии. |
| |и запускает проекты по | |
| |совершенствованию | |
| |организации; контролирует | |
| |разработку проектов. | |
|2. Устраняющие нарушения. |Обеспечивают |Участие в совещаниях по |
| |корректировочные действия, |обсуждению стратегических |
| |когда организация |вопросов. |
| |оказывается перед | |
| |неожиданными нарушениями. | |
|3. Распределитель ресурсов. |Отвечает за распределение |Составление графиков, |
| |всевозможных ресурсов |запросов, программирование |
| |организации. |работы подчинённых. |
Требования к менеджеру:
Специфика профессионализма – это умственный труд аналитического характера, это создание материальных благ через других работников.
Предмет труда – информация;
Средство труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат труда – управляемое решение.
1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).
2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).
3. Опыт работы (знакомство с опытом).
4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.
5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).
6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.
7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.
8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.
9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.
Характеристика организаций:
Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.
Виды организаций:
1. Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.
2. Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.
3. Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.
Общие черты (характеристики) организаций:
1. Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.
2. Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.
3. Вертикально – горизонтальное разделение труда.
4. Необходимость управления.
Внутренняя среда организации – это набор оптимизационных факторов внутри организации.
2. Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации.
А). Линейная. Б). Функциональная.
П П П П П П П П П
В). Линейно – функциональная.
П П П П П П
А). Недостатки:
Вероятность разрастания => затруднение передачи информации.
Перегрузка руководителя => низкие требования к руководству.
Достоинства – простота.
Б). Недостаток:
Нарушение единоначалья.
Достоинства - процесс управления разделён по функциям.
В). Матричная – внешне напоминает матрицу.
3. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее оговорённые сроки.
В организации дел:
Работа с людьми;
Работа с предметами;
Работа с информацией;
4. Технологии – это средства преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в исключительные продукты и услуги.
Единичное, мелкосерийное;
Массовое или крупносерийное;
Непрерывное производство;
5. Люди – этот фактор зависит от:
Поведения отдельных людей;
Поведения в группах;
Характера поведения руководителя;
Структура
Задачи Цели Технологии
Внешняя среда.
Среда классифицируется:
1. Среда прямого воздействия (непосредственное окружение).
2. Среда косвенного воздействия (макроокружение).
Потребитель Конкуренция
Организация
Законодательство Поставщики
Профсоюзы
“Прямое воздействие”
Научно-технический Политические прогресс факторы
Организация
Состояние экономики Международные события
Социально-культурный
“Косвенное воздействие”
Свойства внешней среды:
1. Неопределённость внешней среды (заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности информации различна).
2. Взаимосвязанность всех факторов (например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).
3. Сложность внешней среды (заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).
Общая характеристика функций управления:
Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организовать – значит создать некую структуру.
Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.
Контроль – сравнение достигнутого с запланированным.
1. Планирование и прогнозирование.
2. Организация.
3. Координация.
4. Регулирование.
5. Мотивация.
6. Контроль.
7. Учёт и анализ.
Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.
Планирование и прогнозирование.
Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный, постоянно управленческий процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:
2. Задачи.
3. Пути и средства.
4. Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.
Замечания:
1. Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.
2. Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью
(контроль).
Способы планирования:
1. От достигнутого управления.
2. Оптимальное.
3. Адаптированное.
1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.
2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.
3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).
Требования к планированию:
Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.
Прогнозирование:
Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.
Виды прогнозирования:
1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).
2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.
3. Долгосрочный (3 года и более).
Прогнозирование => моделирование => программирование v v v
определяется вероятность описание будущего обоснование реализации поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям. и негативных ситуаций во внешней и внутренней среде.
Средства планирования:
1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.
2. Прогноз – это научное предвидение.
3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.
Виды планирования:
1. В зависимости от содержания.
1. Планирование научно – исследовательских работ.
2. Планирование производства сбыта.
3. Планирование материально-технических снабжений.
4. Финансовое планирование.
2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.
3. В зависимости от направленности и характера задач организации.
1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)
2. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).
3. Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).
Процесс стратегического планирования:
Анализ внешней и внутренней среды
Миссия(политика)
Цели организации
Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон
Этап управления сильными и слабыми организациями
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии Тактика Правила
Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности
Бюджет и т.д. оценка структуры
Управление по целям
Технология планирования:
1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов; б. переподготовкой трудовых ресурсов.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности
(прим.: Составление календарного плана).
3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции.
5. Определение ресурсов (составление бюджета).
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Функции управления:“Организация”.
Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.
1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.
2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).
Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.
Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:
1. Одноуровневые.
2. Многоуровневые.
Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.
Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.
Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий
(политику процедуры, правила, должностные инструкции).
3. Структура должна отражать особенности внешней среды.
4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
1. Линейная структура управления фирмой.
1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
1. Единство и чёткость распоряжений.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:
1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2. Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
1. Размытая ответственность за реализацию решений.
2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
3. Сохранение высоких требований к менеджеру.
3. Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:
1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
Недостатки:
1. Длительно принимаются решения.
2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
4. Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют.
ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства:
2. Эффективное разделение труда.
3. Соблюдение принципа единоначалья.
Недостатки:
1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
5. Матричная структура.
(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая
– руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
Преимущества:
1. Эффективное текущее управление.
2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.
3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.
5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
Недостатки:
1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4. Трудности коллективной работы.
5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы
(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.
Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Президент
Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров
Склад 1 Склад 2 юридический отдел
Функции управления: “Мотивация”.
Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.
1. Энтон Мейо – теория
2. Абрахам Маслоу.
Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):
5. Самовыражение
4. Успех, карьера.
3. Социальные потребности.
2. Потребность в безопасности.
1. Физиологические потребности.
Количество потребностей Низшие потребности
1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.
Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности
(которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.
3. Дэвид Маклелланд.
Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).
4. Федор Герцберг.
Потребности:
1. Гигиенические факторы (условия труда)
2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).
Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.
Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.
1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.
2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.
3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.
Задачи мотивации:
1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.
2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.
3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.
4. Применение различных форм признания заслуг.
5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.
6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.
Формы и средства мотивации:
1. Материальное возмещение (компенсация) труда.
2. Денежное вознаграждение (премия).
3. Общественное признание.
1. Продвижение по службе.
2. Отдельный кабинет.
3. Ценные подарки.
4. Поездки на отдых и т.п.
4. Общественное признание деятельности группы.
1. Коллективные поездки.
2. Вручение сувениров всем членам коллектива.
3. Обед с руководителем.
5. Личное признание руководителя.
1. Благодарность.
2. Письмо.
3. Личное поздравление.
Стимулирование.
Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.
1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).
2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.
3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).
4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).
5. Пенсионные схемы.
6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.
Морально – психологические стимулы:
1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).
2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).
Процесс контроля.
Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
Планирование:
1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;
2. Деятельность людей, их ошибки.
Специфика контроля:
С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.
(Планирование, регулирование, организация).
Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.
Виды контроля:
1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.
1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.
Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.
На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.
2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.
Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.
Основывается на обратной связи.
3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.
Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.
Технология контроля:
1. Выбор концепции контроля.
2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).
3. Измерение параметров и сравнение с заданными.
4. Определение отклонений и степени проблематичности.
1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.
2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;
> превышает > корректирование плана;
Проблемы контроля:
Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.
Характеристики эффективного контроля.
Контроль зависит от:
1. Поведения людей.
2. Количества и качества информации.
Характеристики:
1. Ориентация на результаты.
2. Соответствие делу.
3. Своевременность.
4. Гибкость.
5. Простота контроля.
6. Экономичность.
Планирование контроля:
|Дата |Приобретен. |Работа |Начало |Окончание|Кому |контроль|
| | | | | |поручил | |
| |А |Б | | | | | |
| | |выручка| | | | |+ (-) |
Анализ функций управления.
1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).
2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).
3. Коррекция состава аппарата управления.
1. Контроль за ходом выполнения.
2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.
3. Выявление резервов.
4. Распределение функций.
5. Разработка мероприятий по использованию резервов.
Исходные данные:
1. Анкетный опрос.
2. Фотография рабочего дня.
3. Анализ документооборота.
4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.
5. Отчёт о выполнении работ.
6. Протоколы совещаний и собраний.
Направление анализа:
1. Анализ объёма функций управления.
2. Анализ этапности.
3. Анализ информационной обеспеченности.
Изучаются:
1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.
3. Распределение функций управления.
4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.
5. Связи функций управления.
Результаты анализа:
1. Экономико-организационная модель управления.
2. Функциограмма.
3. График выполнения работ.
По результатам анализа проводятся мероприятия:
1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.
2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.
3. Выделение координирующих межфункциональных работ.
Связующие процессы менеджмента:
1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.
2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Виды управленческих решений:
1. По масштабам объекта.
1. Глобальный – охватывает все элементы управления.
2. Локальный – для подразделения.
2. По характеру целей.
1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.
2. Практические – частно заданные.
3. Оперативные – первоочередные.
3. В зависимости от круга проблем.
1. Комплексные.
2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).
4. По условиям, в которых принимаются решения.
1. В условиях определённых.
2. В условиях риска.
3. В неопределенных условиях.
5. В зависимости от личности.
1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.
2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.
3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.
4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.
5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.
6. Рациональное решение.
Алгоритм рационального решения:
Диагнозируемые проблемы обратная связь
Формулирование ограничений и критериев Этап реализации
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.
Проблема может быть:
1. Сегодняшняя.
2. Потенциальная.
1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:
1. Осознание и установление симптомов затруднений.
2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.
2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.
Критерии – это стандарты будущего решения.
Ограничения:
2. Недостаточное число работников.
3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.
4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.
5. Законы и этические соображения.
3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).
4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).
5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.
Обратная связь – соответствие результатов с планом.
Технология принятия решений:
1. Зачем делать? (форма, идея, цель).
2. Что делать? (количество и качество объектов).
3. С какими затратами? (ресурсы).
4. Как делать? (по какой технологии).
5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).
6. Когда делать? (сроки).
7. Для кого делать? (заказчик).
8. Где делать? (место).
9. Что это даст? (эффект).
Диаграммы и операции процесса принятия решений:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка цели.
3. Сбор необходимой информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.
6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.
7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль и выполнение решения.
15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.
Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.
Параметры качества:
1. Сами качества.
1. Простота.
2. Лаконичность.
3. Ясность.
4. Логическая последовательность.
2. Своевременность принятия решений.
3. Степень риска вложения инвестиций.
4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.
Условия обеспечения качества:
1. Научный подход.
2. Сопричастность экономических законов.
3. Обеспечение качественной информацией.
4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.
5. Структуризация и построение “дерева целей”.
6. Многовариантность решения.
7. Правовая обоснованность.
8. Наличие механизма реализации решения.
9. Наличие системы мотивации и ответственность.
Методы принятия управленческих решений:
1. Метод дерева целей (решений).
2. Табличный метод.
Благопр. рынок 205м
Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м
Благопр. рынок 260м
Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.
Благопр. рынок 320м
Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.
50м производство
ничего не делать - -
”Метод дерева целей”
|Вид альтернативы |Состояние |Затраты |
| |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | |
| | |рынок | |
|Ничего |- |- | |
|Средний завод |320 |- 50 |100 |
|Малое предприятие |260 |- 70 |50 |
|Аренда |205 |- 100 |15 |
“Табличный метод”
Информационный процесс.
Внедрение коммуникаций:
1. Формальные – информационные связи в организации.
2. Неформальные – слухи.
С точки зрения распространения:
1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.
2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.
1. По восходящей.
2. По нисходящей.
Информация, накопленный опыт.
Отправитель Сообщение Канал
Получатель
Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.
Генератор пара декодирует ШУМ отклики
обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя
Факторы, влияющие на качество информационного процесса:
1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия
(хорошего/плохого, мало/много).
2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.
3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).
4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).
5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.
6. Информационная перегрузка.
7. Неудовлетворительная структура организации.
8. Плохие средства связи.
Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).
Стиль и методы управления.
Стиль управления – способы влияния.
Классическая теория (Мак Грегор):
Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная свобода принимаемых решений, самоконтроль.
Решётка менеджмента.
Внимание к человеку
Внимание к производству
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9 – дом отдыха (результата не даёт).
9.1 – авторитарный тип управления.
9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).
В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.
Методы управления:
1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).
2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).
3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).
4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе
РФ” и других правовых нормах).
Делегирование полномочий:
Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.
Проблемы применения делегированных полномочий:
1. Психологическая боязнь ответственности.
2. Перегруженность делами.
3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.
5. Страх критики и ошибки.
6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.
Проблемы менеджера:
1. Заблуждение, личная переоценка.
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчинённым.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.
-----------------------
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Цитата Делегирование - одна из самых значимых и в то же время сложных компетенций руководителя. Это целая система действий. Ведь для того, чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его и контролировать ход выполнения задания. Мария Урбан О чем книга Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени это так, ведь делегирование полномочий - распределение задач между отделами и сотрудниками отделов - одна из центральных концепций менеджмента. Но на практике передача подчиненным даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность. Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников? В данной книге читатель найдет ответы на этот и другие вопросы. Как...
В книге рассматриваются теоретические закономерности и практические основы объектного управления новационного и инновационного менеджмента, наиболее важные проблемы понимания объекта управления, политики как искусства управления объектом, механизма управления объектом. На базе широкого использования зарубежной и отечественной практики анализируется возникновение, становление и сущность теории инноватики, даются методология инновационного менеджмента, научные открытия и подходы к новационному менеджменту, тенденции и разновидности его эволюционного развития. Центральное место занимает объектный уклад в управлении предприятиями, туристскими фирмами, механизм управления ими, модельный ряд объекта управления, механизм экономических методов управления на макроуровне. Рассматриваются вопросы создания нового туристского продукта и введение его на рынок, оценка эффективности инновационных проектов. Книга снабжена схемами, таблицами, терминологическим словарем. В оформлении...
В пособии представлены анализ теоретических положений о менеджменте, модель управления деятельностью дошкольного образовательного учреждения. Рассмотрены основные функции управления, вопросы качества дошкольного образования. Материалы приложений раскрывают сущность теории менеджмента в практике Центра развития ребенка - детского сада № 171 "Крепыш" АНО ДО "Планета детства "Лада"". Пособие адресовано руководителям ДОУ, студентам педагогических вузов и колледжей.
В учебном пособии рассматриваются вопросы организации управления современным промышленным предприятием. Приводятся основы моделирования производственных процессов различной структуры и их оптимального планирования с использованием соответствующих критериев. Излагаются принципы автоматизации функций управления предприятиями на основе средств вычислительной техники и оценивается экономическая эффективность от внедрения АСУ. Книга адресована студентам экономических специальностей, изучающим основы производственного менеджмента. Она также может быть использована руководителями промышленных предприятий и их функциональных подразделений.
В учебнике даются характеристика инновационного процесса как объекта управления, его структура, раскрывается содержание инновационного менеджмента, рассматриваются внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс освоения инноваций. Изложен механизм системы управления инновационными организациями, рассказано о порядке создания, принципах функционирования, реструктуризации и реинжиниринга инновационных предприятий. Большое внимание уделяется организационным структурам инновационного менеджмента. Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов.
Учебный курс рассматривает основной круг вопросов управления финансовыми рисками предприятия в современных условиях. В ней изложен теоретический базис финансового риск-менеджмента, сформулированы сущность, цель и функции управления финансовыми рисками предприятия, рассмотрены его методологические системы и методический инструментарий. Книга знакомит с современными методами исследования систематических и несистематических финансовых рисков предприятия, механизмами их нейтрализации, особенностями управления этими рисками в операционной и инвестиционной деятельности. Изучаемый учебный курс широко иллюстрирован схемами, графиками, таблицами и примерами, содержит основные расчетные алгоритмы финансового риск-менеджмента и необходимый справочный аппарат. Учебный курс рассчитан на студентов экономических вузов.
Вниманию читателей предлагается книга известного отечественного экономиста А.А.Мануйлова содержащая критическое исследование по истории основных положений теоретической экономии. В книге рассматривается понятие ценности в свете учений экономистов классической школы и их последователей. Представлено учение австрийской экономической школы о предельной полезности и его критика, а также разбор этой критики. Излагается учение А.Смита, Т.Мальтуса о значении труда в теории ценности. Приводятся основные положения учения о ценности английского классика политической экономии Д.Рикардо и описывается развитие его идей в трудах других ученых. Книга рекомендуется экономистам, политологам, обществоведам, всем заинтересованным читателям.
В книге анализируются научные теории и практика работы предприятий, рассматриваются современные методы управления трудом. С помощью практического пособия специалисты каждого предприятия (фирмы) могут улучшить организацию труда и в итоге повысить производительность, конкурентоспособность, доходы собственников, заработную плату работников. Для руководителей, их заместителей, начальников и специалистов отделов труда и заработной платы, отделов управления персоналом, отделов кадров, профсоюзного актива, государственных служащих, участвующих в управлении трудовыми отношениями. Книга также может быть использована в учебном процессе в системе повышения квалификации по экономическим, юридическим специальностям, по управлению персоналом.
Если вы - администратор, секретарь, менеджер телефонной поддержки, управляющий приемной или доверенное лицо руководителя, если ваше предназначение - помогать своему боссу, то эта книга поможет вам сделать блестящую карьеру, стать настоящим профессионалом и незаменимым человеком для вашего начальника. Если вы - руководитель, эта книга поможет вам организовать работу с личным ассистентом или секретарем наилучшим образом для достижения максимальных результатов. Вы можете использовать эту книгу как профессиональный стандарт организации работы с помощником или секретариатом. "Команда двух" расскажет о различных аспектах и технологиях организации работы ассистента руководителя, поможет выстроить продуктивные и комфортные взаимоотношения с разными типами руководителей в зависимости от их стиля управления, приоритетов и ожиданий. Вы узнаете о современных тенденциях в профессии ассистента, по-новому взглянете на свое предназначение, научитесь лучше понимать своего начальника,...
В этой книге собрано большинство популярных схем, концепций, моделей и инструментов современного менеджмента. Все они разработаны, чтобы помочь менеджеру принимать управленческие решения на основе структурированных схем. Султан Кермалли, один из ведущих европейских бизнес-консультантов, доктор наук, обобщил современные знания об управлении и представил их в удобной и наглядной форме. Используя эту книгу, вы научитесь эффективно применять различные управленческие инструменты и технологии в следующих областях: Стратегическое планирование Маркетинг Бенчмаркинг Управление качеством Управление финансами Тайм-менеджмент Управление персоналом Бизнес-коммуникации Управление изменениями Реинжиниринг бизнес-процессов Стресс-менеджмент
Тема 1. Введение в менеджмент………………………………………………. 3
Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития……. 5
Тема 3. Организация как система управления……………………………... 10
Тема 4. Эффективность менеджмента……………………………………… 18
Раздел 2. Функции и методы менеджмента…………………………….. 21
Тема 5. Сущность и классификация функций менеджмента………………..21
Тема 6. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента.……….22
Тема 7. Организация как функция менеджмента…………………….………28
Тема 8. Мотивация деятельности в менеджменте…………………..………..37
Тема 9. Координация и контроль в системе менеджмента………….……….44
Тема 10. Методы менеджмента……………………………………….……….48
Раздел 3. Разработка управленческого решения………………….………50
Тема 11. Сущность и виды управленческих решений………………………..50
Тема 12. Процесс принятия и реализации управленческих решений.……….54
Тема 13. Методы принятия управленческих решений………………………..58
Тема 14. Эффективность управленческих решений…………………………..61
Раздел 4. Управление организационными процессами…………………...61
Тема 15. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента….61
Тема 16. Руководство: власть и лидерство……………………………………...70
Тема 17. Управление конфликтами в организации…………………………….77
Тема 18. Самоменеджмент и формирование имиджа руководителя………….81
Раздел 5. Управление персоналом…………………………………………….86
Тема 19. Управленческий персонал и его роль в системе управления ………..86
Тема 20. Подбор персонала. Система оценки персонала……………………… 88
Тема 21.Теория Х, Y, Z………………………………………………………….. 93
Примерные темы курсовых работ…………………………………………...96
Тесты текущего контроля…………………………………………………….98
Бурхиева Т.Ц. |
РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Тема 1. Введение в менеджмент
Менеджмент является особой формой управленческой деятельности В общем виде управление предстает как определенный тип
взаимодействия, существующий между двумя элементами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в
позиции объекта управления.
Субъект управления (управляющая подсистема) направляет объекту управления (управляемой подсистеме) импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления.
Данные импульсы назовем управленческими командами. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово
«управление» переводится на английский язык такими терминами, как management, administration, direction, которые рассматриваются как синонимы. Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства,
направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.
Бурхиева Т.Ц. |
Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента1 .
Принципы управления - основные правила, вытекающие из объективных экономических законов и закономерностей общественного развития. Они регламентируют реальную управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих принципов является критерием эффективности и научности управления на всех его уровнях.
Принципы управления целесообразно использовать:
1. при построении системы управления, при этом они выступают в качестве ограничительных условий создания определенной системы
(структуры) управления.
2. при оценке качества системы управления, т.е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления.
Функции менеджмента - виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.
Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. По содержанию методы бывают административными, экономическими и социально-
психологическими.
1 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 9
Бурхиева Т.Ц. |
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности,
или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке2 .
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы,
координация работы всех подразделений фирмы;
постоянный поиск и освоение новых рынков.
Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В
основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в
свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации,
кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики,
философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий.
Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития
В процессе эволюции сложилось несколько школ менеджмента,
которыми были разработаны концепции управления:
2 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 19
Бурхиева Т.Ц. |
1. Школа научного управления (1885 – 1920 гг.). Представители этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ,
можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.
Это давало руководству возможность установить нормы производства,
которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то,
что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том,
что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,
благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-
практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.
Классическая, или административная школа управления (1920-
1950 гг.). Представители этой школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.Целью классической
Бурхиева Т.Ц. |
школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно,
приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.
структуры организации и управления работниками. А.Файоль разработал принципы управления в организации: 1) Разделение труда; 2) Полномочия и ответственность; 3) Дисциплина; 4) Единоначалие; 5) Единство направления; 6) Подчинённость личных интересов общим; 7) Вознаграждение персонам; 8)
Централизация; 9) Скалярная цепь; 10) Порядок; 11) Справедливость; 12)
Стабильность рабочего места персонала; 13) Инициатива; 14)
Корпоративный дух.
Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.).Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.
Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления,
а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать,
Бурхиева Т.Ц. |
что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации
Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время).
Исследователи данной школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Бихевиориский подход (бихивиоризм –
«поведение») стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главная идея состояла в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.
Наука управления или количественный подход (1950 - по
настоящее время) сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций. В отечественной литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». Становлениешколы
связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний.
Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:
1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с
использованием системного, процессного и ситуационного подходов.
2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.
Бурхиева Т.Ц. |
Таблица 1 |
||
Вклад различных направлений |
||
Основной вклад | Представители |
|
Школа научного управления (1880-1920 гг.) |
||
Использование научного анализа для определения | У. Тейлор – основатель школы, |
|
лучших способов выполнения задачи. | отец научного менеджмента |
|
Отбор работников, лучше всего подходящих для | Фрэнк и Лилия Гилбрет, Г.Гантт, |
|
выполнения задач, и обеспечение их обучения. | Г.Эмерсон, Г.Форд, М.Кук |
|
Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для | ||
эффективного выполнения их задач. | ||
Систематическое и правильное использование | ||
материального стимулирования для повышения | ||
производительности. | ||
Отделение планирования и обдумывания от самой | ||
Административная (классическая) школа управления (1920-1950 гг.) |
||
Развитие принципов управления. | А.Файоль – основатель |
|
Описание функций управления. | административной школы. |
|
Систематизированный подход к управлению всей | Последователи: М.Вебер, |
|
организации. | Л.Урвик, Дж.Муни, Л. Гьюлик, |
|
Алфред Слоун, Г.Черч. |
||
Школа человеческих отношений (неоклассическая) (1930-1950 гг.)
и школа поведенческих наук (бихевиористский подход) (1950 г. – по настоящее время)
1. Применение приемов управления межличностными | Школа человеческих отношений: |
отношениями для повышения степени | Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, |
удовлетворенности и производительности. | Дж.Пеннок, Х.Райт |
2. Применение наук о человеческом поведении к | |
управлению и формированию организации таким | Школа поведенческих наук: Крис |
образом, чтобы каждый работник мог быть полностью | Арджирис, Ренсис Лайкерт, |
использован в соответствии с его потенциалом. | Дуглас МакГрегор и Фредерик |
Герцберг, М.П.Фоллет, |
|
Школа науки управления (количественный подход) (1950 г. – по настоящее время) |
|
1. Углубление понимания сложных управленческих | Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, |
проблем благодаря разработке и применению моделей. | А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. |
2.Применение теории систем в управлении в конце 50-х | Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску- |
годов явилось важнейшим вкладом школы науки | |
управления. | В.С. Немчинов, Л.В. Канторович |
3. Развитие количественных методов в помощь | и В.В. Новожилов. |
руководителям, принимающим решения в сложных | |
ситуациях. | |
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ . К настоящему времени известны
четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие
теории и практики управления.
Бурхиева Т.Ц. |
ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ В
УПРАВЛЕНИИ заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов (см. выше).
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс,
состоящий из непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, координация и контроль.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД рассматривает организацию как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели,
ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем,
благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. С
точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.
Тема 3. Организация как система управления
Организацией является институционализированная группа лиц
(физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя
Бурхиева Т.Ц. |